مدیر موفق کسی نیست که خودش بیشترین کار را انجام میدهد؛ بلکه کسی است که باعث میشود تیمش بهترین خروجی ممکن را ایجاد کند.
کتاب «مدیریت اثربخش» نوشته اندرو گروو، مدیرعامل و از بنیانگذاران رشد شرکت اینتل، یکی از کتابهای کاربردی در زمینه مدیریت، رهبری و افزایش بهرهوری سازمان است.
گروو در این کتاب تلاش میکند مدیریت را از حالت مجموعهای از توصیههای کلی و انگیزشی خارج کند و آن را به مجموعهای از فرایندها و اقدامات قابل اندازهگیری تبدیل کند.
۱. خروجی مدیر چیست؟
یکی از مهمترین مفاهیم کتاب این است:
خروجی یک مدیر، خروجی تیمی است که تحت مدیریت او فعالیت میکند.
بنابراین اگر مدیر تمام روز مشغول باشد اما تیم او عملکرد مناسبی نداشته باشد، نمیتوان گفت مدیر موفقی است.
مدیر باید بتواند با استفاده از زمان، دانش، تجربه و اختیار خود، عملکرد دیگران را افزایش دهد.
گروو این موضوع را با مفهوم اهرم مدیریتی (Managerial Leverage) توضیح میدهد.
یعنی یک اقدام مدیریتی خوب میتواند اثر بسیار بزرگتری از زمانی که مدیر برای انجام آن صرف کرده ایجاد کند.
برای مثال، یک جلسه آموزشی یکساعته ممکن است باعث شود اعضای یک تیم برای ماهها بهتر کار کنند. بنابراین ارزش واقعی آن یک ساعت، بسیار بیشتر از همان یک ساعت زمان مدیر است.
۲. مدیر باید روی فعالیتهای دارای اهرم تمرکز کند
همه کارهای مدیر ارزش یکسانی ندارند.
برخی فعالیتها تأثیر بسیار کمی بر عملکرد سازمان دارند، اما برخی اقدامات میتوانند عملکرد تعداد زیادی از کارکنان را تغییر دهند.
برای مثال:
آموزش کارکنان تعیین اولویتهای درست طراحی فرایندهای کاری تعیین شاخصهای عملکرد استخدام افراد مناسب حذف گلوگاههای سازمان برگزاری جلسات مؤثر ارائه بازخورد
از جمله فعالیتهایی هستند که میتوانند اهرم مدیریتی بالایی داشته باشند.
بنابراین مدیر نباید صرفاً بپرسد:
«امروز چه کارهایی انجام دادم؟»
بلکه باید بپرسد:
«امروز کدام اقدام من بیشترین تأثیر را بر خروجی سازمان گذاشت؟»
۳. مدیریت یعنی ایجاد سیستم، نه قهرمانبازی
یکی از اشتباهات رایج در سازمانها این است که مدیر دائماً خودش وارد عملیات میشود و مشکلات کارکنان را حل میکند.
در کوتاهمدت ممکن است این روش نتیجه بدهد، اما در بلندمدت سازمان را به مدیر وابسته میکند.
مدیر اثربخش تلاش میکند:
به جای حل کردن مداوم مشکلات، سیستمی ایجاد کند که مشکلات کمتر ایجاد شوند.
برای مثال اگر یک کارمند مرتباً در انجام یک فرایند اشتباه میکند، مدیر نباید فقط هر بار اشتباه او را اصلاح کند؛ بلکه باید بررسی کند:
آیا آموزش کافی بوده است؟ آیا دستورالعمل واضح است؟ آیا ابزار مناسب در اختیار او قرار گرفته؟ آیا مسئولیتها مشخص هستند؟ آیا شاخص عملکرد مناسبی وجود دارد؟
این نگاه، تفاوت بین مدیریت واکنشی و مدیریت سیستمی است.
۴. هدفگذاری بدون اندازهگیری کافی نیست
مدیر باید بداند سازمان دقیقاً به چه نتیجهای میخواهد برسد و چگونه قرار است رسیدن به آن نتیجه را اندازهگیری کند.
اهداف باید تا حد امکان:
روشن قابل اندازهگیری قابل پیگیری دارای زمان مشخص
باشند.
این موضوع به یکی از اصول مهم مدیریت عملکرد امروزی یعنی هدفگذاری و سنجش نتایج بسیار نزدیک است.
به بیان ساده:
چیزی که اندازهگیری نشود، بهسختی مدیریت میشود.
۵. جلسات باید خروجی داشته باشند
گروو جلسات را یکی از ابزارهای مهم مدیریتی میداند.
اما هر جلسهای ارزشمند نیست.
جلسه زمانی مفید است که باعث شود:
اطلاعات منتقل شود؛ مسئلهای حل شود؛ تصمیمی گرفته شود؛ اولویتها مشخص شوند؛ یا عملکرد افراد بهبود پیدا کند.
بنابراین سؤال مهم بعد از هر جلسه این است:
«این جلسه چه خروجی مشخصی ایجاد کرد؟»
اگر جلسهای فقط برای تبادل اطلاعاتی برگزار میشود که میتوانست از طریق یک گزارش یا پیام منتقل شود، احتمالاً یک فعالیت کماهرم است.
۶. مدیر باید آموزش دهد
یکی از وظایف مهم مدیر، توسعه افراد است.
اگر مدیر دائماً خودش کارها را انجام دهد، ظرفیت سازمان افزایش پیدا نمیکند.
اما اگر مدیر کارکنان را آموزش دهد، دانش و توانایی سازمان افزایش پیدا میکند.
بنابراین آموزش را نباید صرفاً یک هزینه دانست؛ بلکه میتوان آن را نوعی سرمایهگذاری مدیریتی در نظر گرفت.
یک مدیر خوب باید بتواند کارکنانش را برای انجام بهتر کار امروز و پذیرش مسئولیتهای بزرگتر در آینده آماده کند.
۷. ارزیابی عملکرد باید برای بهبود باشد
ارزیابی عملکرد نباید صرفاً ابزاری برای نمره دادن یا تنبیه کارکنان باشد.
هدف اصلی آن باید پاسخ به این سؤال باشد:
«چگونه میتوانیم عملکرد این فرد را بهتر کنیم؟»
برای این کار مدیر باید:
عملکرد واقعی را بررسی کند. فاصله آن با انتظار را مشخص کند. علت فاصله را پیدا کند. بازخورد بدهد. اقدام اصلاحی مشخص کند. دوباره عملکرد را اندازهگیری کند.
در واقع ارزیابی عملکرد زمانی ارزشمند است که به اقدام مدیریتی منجر شود.
۸. تصمیمگیری را تا حد امکان به افراد نزدیک به مسئله واگذار کنید
مدیر نمیتواند و نباید تمام تصمیمهای سازمان را خودش بگیرد.
کارکنانی که به مسئله نزدیکتر هستند، معمولاً اطلاعات بیشتری درباره جزئیات آن دارند.
بنابراین مدیر باید در کنار کنترل و نظارت، اختیار تصمیمگیری را نیز به افراد مناسب واگذار کند.
البته تفویض اختیار به معنی رها کردن کارکنان نیست.
تفویض مؤثر یعنی:
اختیار + هدف مشخص + منابع کافی + شاخص عملکرد + پیگیری
مهمترین درس کتاب
شاید بتوان کل کتاب را در یک جمله خلاصه کرد:
کار مدیر این نیست که خودش همه کارها را انجام دهد؛ کار مدیر این است که سیستمی ایجاد کند که افراد بتوانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند.
به همین دلیل مدیریت اثربخش بیشتر از آنکه درباره «مدیر بودن» باشد، درباره ایجاد بهرهوری در یک سیستم انسانی است.
این کتاب برای چه کسانی مفید است؟
این کتاب برای گروههای مختلفی کاربرد دارد:
مدیران عامل مدیران میانی صاحبان کسبوکار کارآفرینان مدیران منابع انسانی مدیران فروش و عملیات سرپرستان تیمها مشاوران مدیریت افرادی که قصد دارند یک تیم یا کسبوکار را رشد دهند ۵ سؤال کاربردی بعد از مطالعه کتاب
اگر بخواهیم آموزههای کتاب را به زندگی مدیریتی خودمان منتقل کنیم، هر هفته میتوانیم از خودمان بپرسیم:
۱. خروجی اصلی من و تیمم در این هفته چه بود؟
۲. کدام فعالیت من بیشترین اهرم مدیریتی را داشت؟
۳. کدام کار را هنوز خودم انجام میدهم که میتوانم به فرد دیگری واگذار کنم؟
۴. کدام مشکل سازمانی را به جای حل موقت، باید به شکل سیستمی برطرف کنم؟
۵. عملکرد کدام یک از اعضای تیم میتواند با آموزش یا بازخورد بهتر شود؟
اگر مدیر بتواند به همین پنج سؤال بهصورت منظم پاسخ دهد، احتمالاً از «مدیریت روزمره» به سمت مدیریت اثربخش حرکت کرده است.
جمعبندی
«مدیریت اثربخش» کتابی درباره تکنیکهای عجیب مدیریتی نیست؛ بلکه درباره یک تغییر نگاه است:
مدیر را نباید بر اساس میزان مشغول بودنش ارزیابی کرد؛ باید بر اساس خروجیای که از تیم و سازمان ایجاد میکند سنجید.
مدیریت خوب یعنی استفاده هوشمندانه از زمان، افراد، اطلاعات و فرایندها برای ایجاد بیشترین خروجی ممکن.
و شاید مهمترین پرسش مدیریتی همین باشد:
«اگر من امروز نباشم، آیا سیستمی که ساختهام همچنان میتواند عملکرد خوبی داشته باشد؟»
دیدگاه خود را بنویسید